Como restaurar a confiança nas organizações

A confiança é um factor crítico para que as empresas tenham culturas saudáveis, prósperas e com elevado nível de engagement.

Quantas pessoas podem dizer, sem sombra de dúvida, que confiam nos seus Managers e na empresa em que trabalham? Um estudo da EY indicou que apenas 46% das pessoas confiam na sua organização e apenas 49% no seu chefe. Chocante! Sem confiança, não há compromisso, aprendizagem, criatividade e no limite produtividade.

Como se pode restaurar a confiança nas organizações?

1. A política da honestidade

Não é fácil partilhar notícias difíceis ou mesmo feedback construtivo. No entanto, mesmo em tempos difíceis, divulgar mesmos as más notícias é algo que os líderes de confiança sabem fazer.

Se a sua equipa não teve os resultados esperados ou teve que dispensar alguém, deve dar o exemplo e iniciar essa conversa com as pessoas da equipa, mesmo que possa ser difícil para todos. Ao fazê-lo, rápida e concretamente, estão a eliminar a especulação e a tranquilizar todos em relação à empresa e equipa que representam.

Vários estudos revelaram que as pessoas são mais propensas a conversar abertamente com eles sobre situações difíceis, as responder a qualquer tipo de pergunta e a fornecer-lhes factos. Por outro lado, tem também a responsabilidade de encorajar as pessoas a trazer tópicos difíceis para a mesa.

2. Assumir os erros é humano.

A sua capacidade reconhecer o mérito das pessoas no sucesso de uma equipa de assumir o seu fracasso, é um tónico importante para a confiança. Admitir erros é humano e faz com que os líderes pareçam mais acessíveis e ao nível de todos os outros membros da equipa.

Quando os líderes admitem e assumem a responsabilidade pelos seus erros, criam um ambiente seguro e encorajam os outros a fazer o mesmo.

3. As pessoas são pessoas, os números são números 

É muito fácil focar-se nos números. São concretos, objetivos e não respondem. É natural que o trabalho da sua equipa tenha como suporte o cumprimento de algumas métricas de desempenho. É também natural que se possa ter habituado a conotar as suas pessoas com as suas performances.

Embora os Managers não tenham que ser os melhores amigos das suas pessoas, têm a responsabilidade de contribuir para um ambiente de trabalho saudável. Isto implica conhecer as pessoas para além da descrição das suas funções, das tarefas que executem e dos resultados que alcançam, de forma a construir relacionamentos positivos. Este é um aspecto fundamental para que os managers possam reconhecer significativamente as pessoas e as ajudem a sentir-se valorizadas.

Não é necessário conhecer todos os pormenores da vida pessoal, no entanto deve conhecer o que as pessoas mais valorizam nas suas vidas e no seu trabalho.

4. Reconhecer não é opcional

Os líderes, para além de assumirem a responsabilidade e criarem relações positivas com as suas pessoas, devem demonstrar apreço e reconhecer o trabalho árduo da sua equipa. Os Managers podem, por exemplo, apresentar os resultados da sua equipa ou representar e valorizar os membros da sua equipa em reuniões de nível superior. Têm é que dar crédito no momento certo e dar oportunidade às pessoas de brilhar externamente.

Se os Managers, como é vulgar, assumirem o crédito pelo trabalho da sua equipa ou apresentarem os resultados ou trabalho de forma individual, vão criar rapidamente uma sensação de falta de confiança na equipa.

Os Managers têm que reconhecer os indivíduos e criar uma cultura em que as em que as pessoas se sintam à vontade para partilhar ideias e feedback umas com as outras. Um estudo recente demonstrou que os colaboradores que receberam reconhecimento dos seus líderes tiveram mais propensão para confiar neles (82% vs 48%).

5. Os interesses da equipa não são importantes, são prioritários

Se querem ser alvo de confiança, os Managers devem ser os melhores defensores das suas equipas. Embora possam oferecer feedback construtivo sobre a sua abordagem ao trabalho, é fundamental que, para o exterior, apresentem sempre a sua equipa de forma positiva e demonstrem orgulho nas suas realizações. Não podem criticar, ignorar ou humilhar a sua equipa em publico, pois isso esmorece as pessoas, quebra a confiança e enfraquece os espírito de equipa.

Quando os membros da equipa cometerem um erro, é fundamental que os Managers os ajudem a perceber o que correu mal, o que podem aprender e consigam considerar que em vez de terem como consequência um castigo os erros são grandes oportunidades de aprendizagem e crescimento. O feedback é fundamental, mas sempre no ambiente seguro da equipa e nunca publicamente.

6. Ninguém é imparcial

Todos temos uma tendência natural para julgar os outros. Isto significa que, independentemente dos seus esforços, o Manager pode ser percepcionado de forma diferente pelas várias pessoas da sua equipa. Para uns pode parecer justo e para outros injusto, para uns pode ser simpático e para outros cínico. Você sabe! Naturalmente as pessoas, de acordo com a opinião que têm do seu líder, vão demonstrando inconscientemente comportamentos condicentes com o seu julgamento e, como comportamento gera comportamento, o líder vai avaliá-los e agir em conformidade. Embora não haja intenção de prejudicar um colega, o viés contribui para uma perda séria de confiança entre Managers e colaboradores, especialmente quando afeta os resultados das avaliações de desempenho.

É fundamental que os Managers e as suas equipas estejam despertos para este fenómeno e aprendam a identificar e evitar preconceitos no local de trabalho.

Pode por exemplo, informar as pessoas que este é um problema real e dar vários exemplos de como outras organizações conseguiram resolver o problema. Pode também contratar um especialista no tema para desenvolver as pessoas neste sentido. Pode igualmente criar uma lista de recursos – livros, podcasts, vídeos – e oferecer o tempo para que possam entender melhor o tema.

7. Feedback não é um luxo, é uma necessidade

Os Managers têm que estar abertos para receber feedback das suas pessoas. Muitas vezes, colegas de equipa sentem-se desconfortáveis ​​em partilhar opiniões construtivas uns com os outros, quanto mais com seu chefe. No entanto, se os Managers estiverem abertos ao feedback e agirem tendo em conta o que ouvirem, vão desenvolver lentamente uma cultura de feedback aumentando naturalmente a confiança, pois os membros das equipas vão sentir que a sua opinião conta e que têm uma palavra a dizer no rumo a seguir por todos.

No período evolutivo confiar na pessoa errada podia significar a morte. Hoje, no mundo corporativo, a falta de confiança significa culturas tóxicas.

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