O fim do princípio de Peter

Segundo a Gallup, 50% das pessoas que se despedem, fazem-no para se afastarem do seu chefe. É um número tão negativo (e assustador), que torna muito claro que a capacidade de liderança dos managers é absolutamente crítica para o bem-estar, motivação, engagement e produtividade das equipas.

Infelizmente, ainda há muitos managers que tratam as pessoas como números. Bons líderes já perceberam que o interesse genuíno, a comunicação baseada na escuta ativa, o empowerment e o investimento de tempo nas relações são fertilizantes que promovem o florescimento das pessoas e das equipas.

Um dos estudos científicos mais exaustivos e sustentados sobre as características de um grande manager foi realizado pela Google em 2008.

Este projeto, denominado ‘oxigénio’, teve como grande objetivo verificar se as chefias intermédias eram mesmo necessárias e, se estariam a contribuir, ou não, para a performance, engagement, motivação e bem estar das equipas.

A conclusão do estudo, depois de analisados centenas de surveys realizados às equipas sobre os seus chefes, foi clara: os managers são importantes, mas apenas se forem bons. Maus managers provocam graves prejuízos às equipas e às empresas. Por outro lado, os bons managers, são fundamentais para o crescimento dos colaboradores.

Um grande gestor de equipas para a Google demonstra consistentemente os seguintes oito comportamentos:

1. É  um bom Coach;
2. Dá poder à equipa e não faz microgestão;
3. Expressa interesse genuíno pelo sucesso e bem-estar pessoal dos elementos da sua equipa;
4. É produtivo e orientado para resultados;
5. É um bom comunicador (escuta e partilha informação relevante);
6. Ajuda no desenvolvimento da carreira das suas pessoas;
7. Tem uma visão clara para a equipa;
8. Tem competência técnica suficiente para poder aconselhar a equipa.

Este estudo apresentou também as principais causas para a má performance de muitos chefes:

1. Promoção para posições de gestão de equipas sem a devida formação em liderança;
2. Abordagem inconsistente à gestão do desempenho e ao desenvolvimento na carreira dos membros das equipas;
3. Investimento de tempo reduzido na comunicação e no relacionamento com as pessoas.

Os colaboradores da Google continuam a avaliar regularmente os seus managers através de surveys confidenciais e, essa informação, é utilizada para reconhecer publicamente os melhores e para os apontar  como mentores e role models para o ano seguinte.

Os managers com piores performances recebem coaching intensivo e, a maioria – em média, 75% -, melhora em apenas um trimestre, facto que destrói por completo a teoria de que a liderança é inata e não se pode aprender.

Estes resultados desmistificam também o princípio de Peter. As pessoas nunca são promovidas até ao seu nível de incompetência. O que acontece é que as pessoas são promovidas – para uma profissão completamente diferente – e ninguém lhe ensina liderança. Assim é difícil ter sucesso!

Marco Meireles

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