Uma questão de confiança (Parte II)

Uma meta análise de Gallup sobre o envolvimento de 82000 unidades de trabalho em todo mundo demonstrou que o alto envolvimento – forte conexão com o trabalho e com os colegas e contributo real com amplas possibilidades de aprendizagem – garante consistentemente a resultados positivos tanto a indivíduos como a organizações. As recompensas de um envolvimento elevado são: maior produtividade, produtos de melhor qualidade e rentabilidade. Torna-se óbvio que criar uma cultura centrada nos funcionários é absolutamente crítico para as empresas. Mas como é que isso se faz? 

4. O que acontece no cérebro quando confiamos noutra pessoa

Porque é que duas pessoas confiam uma na outra? Experiências em todo mundo têm demonstrado que os humanos têm uma inclinação natural para confiarem uns nos outros – mas há excepções. Hipoteticamente pode haver um sinal neurológico que indica quando devemos confiar em alguém.

Já tinha sido demonstrado que nos roedores, a oxitocina, um químico cerebral, dava o sinal que era seguro outro animal aproximar-se. A questão é: acontece o mesmo nos humanos? Paul Zak realizou esse estudo. Para medir a confiança e a reciprocidade (confiabilidade) objetivamente, a sua equipa utilizou uma tarefa de decisão estratégica desenvolvida por pesquisadores do laboratório de Vernon Smith. Nessa experiência, um participante escolhe uma quantia de dinheiro para enviar para um estranho via computador, sabendo que o dinheiro triplicará em quantidade e que o destinatário pode ou não partilhá-lo. Aí reside o conflito: o destinatário pode manter todo o dinheiro ou, por outro lado, ser confiável e partilhá-lo com o remetente.

Para medir os níveis de oxitocina durante a troca, a equipa de investigadores desenvolveu um protocolo para tirar sangue aos participantes do estudo imediatamente antes e depois de tomarem a decisão se confiavam nos outros (se fossem remetentes) ou se eram confiáveis confiáveis (se fossem receptores). Como não se pretendia influenciar o comportamento dos participantes, não lhes foi dito o propósito do estudo, mesmo não havendo forma de controlar conscientemente a quantidade de oxitocina produzida. Concluiu-se que quanto mais dinheiro as pessoas recebessem (maior confiança por parte dos remetentes), mais oxitocina os seus cérebros produziam. E a quantidade de receptores de oxitocina produzidos previu quão confiáveis seriam – ou seja, previu a probabilidade de partilharem o dinheiro.

Uma vez que o cérebro está continuamente a produzir mensageiros químicos, apenas foi possível observar alterações aleatórias na oxitocina. Para provar que a oxitocina influencia a confiança, foram administradas doses seguras de oxitocina em cérebros humanos vivos (através de spray nasal). Comparando os participantes que receberam uma dose real com aqueles que receberam um placebo, concluiu-se que a administração de 24 UI de oxitocina sintética às pessoas aumentou em mais do dobro a quantidade de dinheiro que  enviaram a um estranho. Usando uma ampla gama de testes psicológicos, foi demonstrado que aqueles que receberam oxitocina se mantiveram cognitivamente estáveis. Não assumiram riscos excessivos em tarefas de jogo, o que prova que o aumento de confiança não se deveu à desinibição neural. A oxitocina pareceu fazer apenas uma coisa – redução do medo de confiar num estranho.

Nos  dez anos seguintes Paul Zak e a sua equipa de investigadores realizoram experiências adicionais para identificar os promotores e os inibidores da oxitocina. Essa série de estudos mostrou as razões pelas quais a confiança varia de acordo com os indivíduos e com as situações. Por exemplo, o stress elevado é um potente inibidor da oxitocina (a maioria das pessoas sabe intuitivamente isso: quando estão estressadas não interagem efetivamente com outras pessoas). Também foi descoberto que a oxitocina aumenta a empatia de uma pessoa, característica extremamente útil para criaturas sociais que tentam trabalhar juntas. A equipa estava a começar a desenvolver insights que poderiam ser usados para conceber culturas de alta confiança, mas que para os confirmar, tiveram que sair do laboratório.

Assim, realizaram experiências em inúmeros locais de trabalho onde mediram a oxitocina e as hormonas do stress para depois avaliaram a produtividade e a capacidade de inovação das pessoas. Esse estudo levou a equipa da Paul Zak até à floresta tropical de papua Nova guiné, onde mediram a oxitocina em povos indígenas para verificar se a relação entre a Oxitocina e a confiança era universal (E é). Com base em todas essas descobertas, foi criado um instrumento de pesquisa que quantifica a confiança nas organizações, medindo os seus fatores constituintes. Esta investigação foi levada a cabo em milhares de empresas e permitiu criar, com eficácia, uma estrutura para gestores.

Através das experiências, foram identificados comportamentos que promovem a confiança. Esses comportamentos são mensuráveis e podem ser utilizados para melhorar a performance.

5. Facilite o job crafting

Quando as empresas confiam nos seus colaboradores para escolherem em que projetos vão trabalhar, as pessoas focam a sua energia no que mais lhe interessa. Como resultado, organizações como a Morning Star – o maior produtor de tomate do mundo – têm colaboradores altamente produtivos que ficam na empresa ano após ano. Nesta empresa as pessoas não têm categorias, nem títulos; eles auto-organizam-se em grupos de trabalho. Uma outra empresa de software disponibiliza aos colaboradores secretárias com rodas e encoraja-os a juntarem-se a projetos lhes pareçam interessantes ou recompensadores. Mas, embora possa não parecer, são responsabilizados. São definidas expectativas claras sempre que um colaborador integra um novo grupo e são feitas avaliações 360º quando os projetos são concluídos para que as contribuições individuais possam ser medidas.

6. Partilhe amplamente a informação

Apenas 40% dos funcionários relatam estarem bem informados sobre os objetivos, estratégias e táticas da empresa. Essa incerteza sobre a direção da empresa leva ao stress crónico, o que inibe a libertação de oxitocina e prejudica o trabalho em equipa. Abertura é o antídoto. As organizações que partilham os seus ‘planos de vôo’ com os funcionários reduzem a incerteza em relação ao lugar para onde se dirigem e porquê. Comunicação contínua é a chave: um  estudo de 2015 sobre 2,5 milhões de equipas em 195 países demonstrou que o envolvimento da força de trabalho melhorou quando os gestores comunicaram de alguma forma com os reportes diretos.

A empresa de Social Media Buffer vai muito mais além da maioria e publica a sua folha salarial online para todos verem. Quer saber quanto é que o CEO Joel Gascoigne aufere? Basta procurar. Isto é abertura.

7. Construa relações intencionalmente.

A rede do cérebro que ativa a oxitocina é evolutivamente antiga. Isso significa que a confiança e a sociabilidade que a oxitocina oferece estão profundamente incorporadas na nossa natureza. No entanto, no trabalho muitas vezes recebemos a mensagem que devemos concentrar-nos em completar as tarefas e não em fazer amigos. Experiências neurocientíficas no laboratório da equipa de Paul Zak, demonstraram que quando as pessoas constroem intencionalmente laços sociais no trabalho, o seu desempenho melhora. Um estudo da google demonstrou também que os gestores que ‘expressam interesse e preocupação com o sucesso e bem-estar pessoal dos membros da equipa’ superam os demais na qualidade e quantidade de trabalho realizado.

Mesmo os engenheiros precisam de socializar. Num estudo com engenheiros de Silicon Valley foi demonstrado que aqueles que se relacionaram mais com os outros e os ajudaram nos projetos não só ganharam respeito e confiança dos seus pares, como também foram mais produtivos.

Pode ajudar as pessoas a  criar conexões sociais patrocinando almoços, festas pós-trabalho e atividades de team building. Pode soar a diversão forçada, mas quando as pessoas se preocupam umas com as outras, elas melhoram as suas performances, pois não querem deixar mal os seus companheiros de equipa. Adicionar um desafio moderado acelerará o processo de ligação.

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